Oct 4, 2006

Presse écrite et ailleurs : essayer de comprendre pourquoi il est si difficile de prendre le virage de l'innovation

Pourquoi les cadres de la presse traditionnelle ont-ils autant de mal à innover sur le net ? La question revient souvent lors de discussions ou dans les commentaires sur différents blogs. Problème de compétences ? Non, bien au contraire. Problème d'intelligence ? La presse est remplie de gens brillants. Alors quoi ?

Le livre Small is the New Big de Seth Godin (son blog ici) et plusieurs extraits des écrits de Clayton Christensen, professeur à Harvard Business School, nous aide à nous faire une idée plus précise.

Pour Christensen, il existe une constante dans toutes les industries quand une innovation révolutionnaire change les régles du jeu. Et cette constante est : très souvent les grandes entreprises ratent le coche du changement. C'est ce que j'appelle le syndrome Kodak.

Internet n'est pas seulement un nouvel outil pour publier du contenu. Comme malheureusement, et pour l'instant, trop de cadres et de dirigeants de presse le pensent. Internet est une révolution. C'est une innovation qui change les régles du jeu pour toujours. Christensen parle, dans ce cas, d'innovation disruptive.

Et c'est parce qu'elle est disruptive, qu'elle est si difficile à appréhender par des équipes compétentes. Car, la compétence est un obstacle dans ces situations d'extrême changement, insiste Godin. Pas l'incompétence. Qui souhaite passer de l'état de "je sais" à celui de "je ne sais pas", continue-t-il. Personne ne veut se retrouver dans une position d'incompétence. C'est pour cette raison qu'il est si difficile d'introduire des changements dans une organisation. Le changement, c'est l'inconnu. Et l'inconnu c'est le risque d'échouer.

Christensen soutient la même thèse. Les cadres sont les victimes des réflexes et des habitudes qui ont contribué à leur succès. "On ne change pas un cheval qui gagne", dit-on. En conséquence, les ressources nécessaires à la recherche ne sont pas allouées. Par exemple, quel quotidien possède un département "Recherches et développement" ?

Et, quand l'entreprise se réveille, elle essaye souvent d'utiliser ses ressources pour satisfaire des schémas qui confirment son business modèle. C'est ce que fait par exemple la PQR en France, en essayant de vendre son contenu en ligne. Elle réplique ce qu'elle sait faire, au lieu d'essayer de développer de nouveaux business modèles. C'est ce que Christensen appelle le cramming ou "essayer de faire l'ancien produit avec la nouvelle technologie".

Aussi, Christensen va plus loin. Il essaye de comprendre les étapes qui font qu'une industrie se retrouve en situation de réactivité, et non de leader, face à une innovation disruptive. Voilà en gros ce qu'il en dit, comme le rapporte le document Blue print for Transformation de l'American Press Institute. J'y ai ajouté des commentaires.

1- Innover coûte de l'argent en recherches. Pourquoi faire des recherches quand tout va bien? Pourquoi investir dans des expériences aux issues incertaines ?

2- Dans un premier temps, une innovation disruptive ne touche pas les consommateurs habituels d'un produit ou service. Elle touche soit les "early adopters", les déçus… mais aussi ceux qui n'avaient pas les moyens de se payer le produit classique. Le manager, habitué à améliorer son produit pour satisfaire son cœur de cible, n'a pas de raison de faire attention au produit disruptif. Il n'est pas pour l'instant en situation de concurrence. Internet, par exemple, n'a pas d'abord touché les consommateurs typiques de la presse.

3- Qui plus est, et en général, le produit ou service disruptif est d'une qualité moindre (un des arguments souvent employés contre internet). Mais pire, il fonctionne avec un business modèle différent et propose des marges plus faibles. L'innovation fait plus souvent baisser les prix qu'elle ne les fait monter. C'est exactement ce qu'il se passe avec internet pour la presse. L'info pure sur le net rapporte beaucoup moins d'argent que sur le papier… et ailleurs.

4- Les cadres des produits disruptifs sont soumis aux mêmes pressions que les autres. Ils doivent améliorer le produit. Et comme les autres, ils le font. Résultat, les consommateurs du produit classique commencent à s'intéresser au nouveau produit. C'est le début de la canibalisation.

Il est alors souvent difficile, pour le produit classique, de faire face. Il n'est plus assez compétitif. Encore plus qu'internet, la situation de la presse quotidienne nationale payante face à la presse gratuite illustre parfaitement cette analyse de Christensen.

La question est donc de savoir à quelle étape sommes-nous pour la presse écrite ? La 2, la 3 ou la 4 ? J'aurais tendance à penser : la 3. Et vous ?

(sources : Small is the New Big, Innovator Dilemna, Seeing what's Next, Innovator's Solution, Blue Print for Transformation)

2 comments:

  1. On est sur le 4 à mon avis mais je ne crois pas que le 3 et 4 soit très distincts...
    Je crois aussi qu'une partie du lectorat ancien ne sera jamais converti.

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  2. Numero 68:33 AM

    C'est tout a fait vrai , ce que vous ecrivez . Ce n'est pas la presse traditionnelle qui sera la pourvoyeuse d' info sur internet .
    Phase 3 ou 4 , je sais pas . Je crois surtout qu' on approche d'un deuxieme eclatement de bulle .
    On ne met pas tout un journal sur telephone portable , on ne vend pas des podcasts de radio gratuite
    etc etc

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